灵兮一直建议营销顺势而为，而品牌推广者，第一步就是造势。12年工业品牌海外推广中，有两次关于产品的定价策略讨论印象深刻。定价绝对是一种营销策略，而不单纯核算利润，或是所谓的市场价。而价格策略是势能营销重要推手。这周，我终于要离开工作12年的数控切割机品牌。人近40，幸好依然有重头再来的信心。
一、从产品周期理论谈定价策略
2013年，SteelTailor的POWER便携式数控切割机依然为金牛型产品，但市场上同质化竞争各方英豪异军突起。我在一次例会上成为公司衰退的第一个敲钟人。7年过去，《SteelTailor产品营销生命周期警示》的观点依然成立。接一个金牛型产品寿命周期，预测了公司的衰退。现部分摘抄如下：
5年后，SteelTailor也许被淘汰了。
因为工业产品和任何生命一样，是有生命周期的，有一个从诞生—成长—成熟—衰亡的过程。很不幸，POWER在热销的第5年，已步入衰败期。我们将失去最重要的收入来源。
而更不幸的是，SteelTailor的整个portable系列是一个产品集合，这意味着，VALIANT，SMART，DRAGON将没有POWER那样长的生命周期，它们成熟的越早，衰败的时间就越提前。
很遗憾，当时既没有人听我的；我也没有拿出更简单可行的应对策略。在今天，定价策略，是最简单可行的操作之一。特别是SteelTailor为细分领域领导品牌，我们是市场定价的标杆。大多数同行都宣称和我们有类似的产品质量但价格只有一半。我们当时被迫降低了500美金，以应对竞争，但是牺牲利润后，销量并没有增加，徒失利润。老板当然不干了。
这个真实的案例，再一次说明，定价是一种策略，而不是简单的利润x数量的核算。因为薄利多销从来都是一个不充分的营销策略。
- 我们降价的目的，不是简单去和竞争对手打价格战，而是为了提高后来者门槛。这个最经典的是老干妈定价：价格区间是我的，擅入者死！——比我价格低的没有利润，比我价格高的市场推不开。
SteelTailor是品牌领导者，我们当时是具备这样控价能力。但当时微调500美金而不是价格一降到底，显然是对同行说：我们利润很高，欢迎光临！ - 定价策略，是成本领先的实力
很遗憾，当时公司没有这个实力，所以希望市场仁慈保护我们的舒适区。毛主席告诉我们，放弃幻想，准备战斗！我们应该选择的是直面竞争，大幅削减运营成本，扩大生产规模或者绑定一家OEM供应商。最终实现，我们价格低品质有保证，但是我们有利润。（也许短期失利） - 定价与顺势营销
为什么当产品到达寿命周期时，我选择降价应对？因为对于SteelTailor经济型数控切割机，这类基础性切割应用，不值得花这个钱购买，市场有了跟好的选择——俗称降维打击。产品的价格，通常不是由产品成本控制的，而是产品价值决定。这时我们需要顺势而为，主动做价格和成本调整。
同时，需要造势——SteelTailor是便携式第一品牌，我们是行业标准的制定者；同时。我们也是性价比最高的产品。减少客户的选择欲望，打击竞争者的入门积极性。 - 为生态圈制定价格利润分配体系
当我们有市场的定价权后，首先想到的是如何制定利润分配机制，而不是想着垄断。在中国做制造太难了。如果你想一家吃独食，一定有一群人想干死你。那么更好的办法是拉一群人入伙。如果产品从原料，到组装生产，到品牌运营，到销售渠道，到售后体系，到售后市场每个阶段都有合理的利润空间。那么这个成熟的生态只会越来越好——因为大家都是命运共同体，而不是老想着破坏规则。
比如说一台机器1000美金，一级经销商加10%，电商平台抽成5%，业务员抽成3%，维修商安装费维修费加10%。大家都有钱赚，会一起努力最大。对外心照不宣，看透不说透。但电商坏了5级经销体系，出现拼多多满屏的工厂底价。结果电商和实体经济都不行了。
现在又出了个新零售。如果新零售依然只有寡头盈利，那么国家就悲催了。
二、定价，要制造物超所值的氛围
2017年，我面临库存积压卖不动的状况。销售说已经降价促销过了，没有效果。我找了一个采购高峰期，再次做了一次降价促销，而效果明显好于上次。
- 首先，公司内部造势，我们所有库存产品以销售出去为核心目的，允许低于出厂价销售，盈利和公司平分——这个策略是空前的，内部出厂定价，相对正价，业务员有极大的利润空间，所以动力十足。——不要忽略内部营销。
- 对外，展示关闭演示厅，及时公布剩余库存，并宣称卖完下架处理。我们的老客户都是对SteelTailor产品质量充分了解，被营造出出的尾单捡漏氛围所打动，冷门产品一度出现脱销情况，让本次促销活动一周就结束了。而我们传统客户的采购周期是1-2月。
价格永远不是唯一影响客户的因素。营销就是为了制造非理性的氛围，让客户觉得值这个价或者模糊价格的界限。当你只会和客户谈价格，谈参数时，成交的概率会很小，因为你在压迫客户接受你的产品。反过来，当你营销出一个良好的购买氛围，客户自己会组织正面素材说服自己购买的。
电影院的爆米花30一桶，肯德基可乐10块一杯，星巴克矿泉水20块。有的是离谱的定价。制造销售氛围是核心要素。而星巴克矿泉水也许根本就不是用来卖的——我并不拒绝你，但是我是有格调的；嫌贵买我的咖啡啊，才50。
三、定价可以营造格调
记得在一家卖牛仔裤的淘宝店，排在第一橱窗的是一条1千多元的牛子裤，而紧跟着的却都是几百元甚至几十元的。这个就是从传说中镇店之宝。让你感觉到，哦，我来买的店铺不是地摊货，我可以淘一个促销价的便宜机会。对外，你穿上几十块的牛仔品牌也不会觉得品牌low。
合理利用定价策略，可以营造不同预期。
四、商战：京东低价降维打击当当网
2010年，当当网美国纽约上市，作为首家在美国上市的B2C上市公司，完美演示了出道即巅峰。此后，步步衰退到退市。网上对京东降价死磕策略推崇至极，但灵兮觉得只是商战中的冰山一角。但就本次战术打击而言，京东依然是可圈可点。
京东当当价格战是指京东网和当当网就图书展开的价格战。其源头，据京东商城CEO刘强东透露是“当当在图书供应商对京东的封杀”，与此同时京东宣布图书“直至价格降到零”。随后当当宣布斥资4000万进行3C、百货、图书等产品大幅降价，数小时后京东则宣布开展8000万元的促销。
这是未打先输的局部战争。京东以10%拖死当当50%的营收，结局可想而知。刘强东当时体现出惊人的胆识。但根本上市当当策略失误——图书利薄单价低，3C高利润货值高。同样4000万促销放在图书市场和3C市场一定有不同的结果。换个角度谈谈趋势。
图书是个衰退型市场，同样赚取价格差的一代电商模式也日落西山。从电商趋势看，当当网都没有任何优势。反观京东，3C产品蓬勃发展，二京东物流，免赔，正品宣传和体验，深入人心。用马后炮的观点看，当当依然在做中间商，然后店大欺客。而京东有了新零售的概念，京东快速物流，无责退货等实现了线上低价购买，线下实体店体验。灵兮觉得，基于趋势的差异，是本次价格战结果的核心原因之一。
回到定价定天下这个观念。京东以零利润，田忌赛马，劣势打优势的思路。成功阻击了当当网的进攻。但价格战牺牲掉京东10%的利润，却拖垮了当当网。商业的本质依然是利润，只不过是看全局利润，还是局部利润。
2013年的SteelTailor类似2010年的当当，结局也是一样。在主场打成了消耗战，被人拖死。上兵伐谋其下攻城，分析对手实力，寻找战机与战友。
五、定价基本策略
推荐阅读《定价定天下》这本书。https://wenku.baidu.com/view/bfeed88703d8ce2f006623e9.html。
- 定价本身就是一种策略，不是用来核算短期利润的
- 价格战是基于利润领先优势，降低运营成本是必要但不是唯一要素
- 影响价格的因素不是制造成本，是提供给客户的价值
- 根据营造势能的能力，合理定价
- 定价需考虑市场生态环境，大家赚钱才能长久
- 你的价格是竞争对手定的（你的优势或劣势的价值对比）
- 降价和提价都需要事出有因，单纯的价格波动会伤及自身
- 定价可以定品牌格调